通过组织再造，我们把全国的管理层级进行了梳理，明确了3级管理架构，同时经过我们第二次组织再造，把3级管理架构变成2.5级，压缩层级更多地提升管理的效率、决策的穿透性，这样使得我们从战略到执行能够一线打通。同时在组织再造的过程中，对大量人员进行了调整，使得公司整体人才结构发生了结构性的改变，专家、人才、学历、技能和年龄都发生了根本性的改变。同时我们通过组织再造、人才优化，整体的薪酬水平提升了很大的一个台阶，使得员工积极性、工作热情以及对公司的向心力发生了很大改变。组织再造使得公司更有效率，人才结构更优化，人员薪酬水平更具市场竞争力，从而实现了整个管理的大转型。产销分离使得组织再一次重整，当存量问题解决了以后，我们把管理的整个方式和模式做了彻底的改变，包括共享中心的成立，生产、销售、营运、采购和地面销售策略的分离，做成全国统一的管理，形成一个新的组织架构，这个新架构对我们未来公司的下一步发展起到了很大的组织支撑。

　　范世凯：其实这个底气也是在于我们这些年在啤酒积累的经验，因为在啤酒我们发展这30年，可以说在战略的制定、组织能力的打造、内部能力的提升、企业文化的塑造上有着非常明显的优势，我们是有独特的竞争优势的。另一方面就是在业务操作的层面，比如说生产管理，虽然白酒和啤酒的差异很大，但其实在管理上，比如说我们的精益管理，整个生产的精益管理其实完全有很多的方法可以借鉴。还有我们的营销体系的打造，比如说品牌建设、品牌管理、消费者洞察分析、需求研究、产品组合以及整个营销管理体系。所以这次我们到白酒提出来的第一个目标，就是要建立华润酒业白酒操作的新模式，迎接新世界，探索新世界，应对新世界。啤酒过去的经验能够引入、嫁接过来之后再创新，针对白酒行业的特点，我们有机的结合进去，然后走创新之路。

　　侯孝海：白酒产业没有收购整合成功的，里面有它核心的问题。白酒企业的收购和整合分几个方面。一个是资本去收购，整合的资本没有经营、运营能力，失败是必然的，因为对产业的不了解，缺乏从业经验、管理水平缺失、组织队伍缺少，没人、没经验、没能力不可能成功。第二种是产业从业者但不是做白酒的，是从另外一个离酒很远的产业，看着白酒不错来收购白酒整合它，这个也不成功是非常必然的，因为虽然有了人，但是没有做酒的人，同样没有经验、没有认识、没有能力，也是不可能成功的。第三种是白酒企业去收购另外的白酒企业，这个成功的可能性是有的，目前之所以还没有成功，是因为我们白酒企业之间互相的并购还不够多，如果够多的话，中国很有可能会出现一个像五粮液、茅台、泸州老窖、郎酒、洋河、古井贡这样的白酒巨头去收购别的白酒，做得很好的企业。但是现在这个产业由于本身的成长空间很大，成长的红利非常多，所以还没有那么多的动力去收购其他的白酒把它做好。

　　一个企业的成功，我觉得主要有三条。第一，资本的力量，没有资本不可能去并购和推动金融产业发展；第二整合的能力，第三团队的贡献。这三位一体才能够驱动一个产业迅速地整合和发展。我们把喜力的业务收购之后整合的这么好，现在哈佛大学都希望把这个当作案例，因为把一个国际品牌整合得这么好在中国还很少见。所以我们到了白酒产业，除了没有白酒的经验之外，我们这三条一个都不差，但是我们的短板是什么？我不是做白酒的，这个就像当初进入啤酒一样恢复到原点。30年前我们都不懂啤酒，华润集团进入啤酒产业，宁高宁总讲的我们没有一个人是做啤酒的。这就是华润啤酒的“两个学”，学着卖酒，学着做酒。所以进入一个新的产业，一帮没有任何从业经验，没有产业经验的一群人，因为他们有学习的能力，他们有这个团队不断地从业务当中学习、反思进而形成自己独特竞争能力的模式，才驱动了华润啤酒走到今天。所以如果这帮人、这种精神和这种做事的经验和能力的模型能持续的话，那我们做白酒成功就有极大的可能性。因为复制的不是啤酒到白酒，复制的是做企业的做法，做产业的经验。

　　白酒在传统的工艺、传统的历史文化和品牌当中有很多宝贵的东西，它对现在的啤酒有很多的借鉴意义。比如说它对品牌历史文化的挖掘，对整个历史文物的保护，对酒品质的极致追求，它的工匠精神，它对技术上的不断创新和改变，还有对消费者场景的打造、消费者培育的运营以及极致的消费者服务，这些都值得啤酒学习借鉴。因为啤酒也进入另外一个世界了，也需要这份能力。我们收购了三家白酒，才有了白白共成长。这种白白共成长是其他白酒需要对外去学习交流才能获得的，我们不仅可以三家一起去学习交流，我们三家就是一体，相对来讲资源更多一些。“啤白双赋能、白白共成长”已经在架构上解决了产业推动的问题，至少留出了很多可延展的空间。我们还有一个理念，就是每个白酒都是一瓶白酒，每瓶白酒都是一棵小树，每棵小树都要长成参天大树、参天大树经过“啤白双赋能、白白共成长”未来会建立起一个酒业的森林。

　　侯孝海：谈到中国白酒的国际化，首先看全球酒业的国际化是怎么来的。各个民族都有酒，欧洲、南美、北美、亚洲都不一样，对吧？实际上很多酒的国际化都是通过国家品牌、民族品牌走向世界的。特别日本的清酒，整个日本的清酒伴随着日本文化、日本美食走向全世界，还有威士忌，最早是英国在做威士忌，通过日不落帝国的全球化之名，每个地方都在建威士忌酒庄，威士忌迅速走向世界。那我们再看葡萄酒，实际上是产区最广泛、最有产区概念的酒种，但是葡萄酒也有很多走向了全球，比如波尔多地区的葡萄酒，现在墨西哥的龙舌兰酒也开始走向全球。任何一种酒的国际化都是经过本土化、国家化或者全国化到国际化，它是一个本土、全国到国际、全球的一个发展历史。中国白酒没有全球化是因为我们全国化的路程还没走完或者没有走到一定程度，实际上当本土化发展到一定阶段的时候，就自然会开始布局全球化，这是第一个维度。

　　第三个维度，回看中国白酒的国际化，茅台在全世界销售，五粮液也在寻求走出去。但是中国目前白酒的国际化有它的问题，任何国际化的产品，如果是以产区为代表的话，就不能够形成统一的标准，因为每个地方不一样，这一点和葡萄酒很类似，还有一个就是全世界统一标准，中国白酒目前这两个做起来都蛮难的。中国白酒的口味与中国历史文化和美食以及中国人之间的人情和社会人文结构联在一起，欧洲或者美洲很多的酒更多的是自饮或者生活，而我们更多的酒是干杯文化，所以这种历史文化、社交文化，历史形成的复杂水土、技术标准，对于西方人来讲是较难接受的，因为它的品质、语言体系不同。语言有障碍，文化有障碍，所以茅台在全球化的时候就有难度，但并不表示没有机会，他们现在正在努力，我相信将来有一天会实现真正的全球化。但它会成为拉菲吗？有可能。如果是这样的话，它在国际上就不会量很大，因为变得很小众；但是都搞成一样的、标准化的，那就不是茅台了。所以我不认为国际化是中国白酒现在重要和急迫的事情，我认为可以作布局，可以未雨绸缪，但绝不能变成你的战略。

　　从满足上讲，个性化就是怎么样去生产更多口味的产品，比如说现在年轻人喜欢的低度，我们现在也确实在研究低度酒。另外就是消费的场景、消费的方式，其实这些我们都是为了满足需求，比如这酒怎么喝，如何让年轻人愿意喝，有哪些不同喝的方式，这些都是从产品品质提升上需要做的工作。实际上高端化不光是价格高不高，重要的还是大家对品质的追求，品质追求最关键的是消费者的体验。对于白酒来讲，一个是喝时候的体验，就是你的口味，口感，喝起来很好喝就愿意接着喝。现在消费者不一样了，选择度高了，喝不喝都行，愿意喝啥喝啥。这种情况下你必须做出改变，酒不好喝很多人就不愿意喝了。还有就是喝后的体验，就大家通常讲的最基本的不头疼、不口干、第二天醒酒快、健康。在这方面，我们主要从工艺的调整、设计上尽量去满足消费者对产品新的需求的变化。现在消费者需求不光是产品本身，他还有更多附加价值的要求，比如说情绪价值，要求颜值要好，还要品牌的价值跟他是相吻合的、能产生共鸣的。南宫NG·28娱乐(中国)官方网站 (访问: hash.cyou 领取999USDT）